Hanoverで、こんなにたくさんの人を見るのは初めてかも。こちらでのホッケーの人気の高さをうかがわせる。
初めて見たけれど、すぐ目の前で繰り広げられる生のホッケーの試合はなかなかの迫力。試合自体は終始ハーバードに押されっぱなしだったのは残念だったが、でもダートマスが得点した瞬間には観客総立ちになって歓声をあげたりして、すごく気持ちがよかった。
GK
2008年1月28日月曜日
2008年1月26日土曜日
ケース面接の様子
さて、この間「お題」にしていたケース面接に関して簡単に僕の例をご紹介します。
① 地元West Lebanonで自動洗車機のビジネスをやる場合一日何台の需要が必要か？その台数は現実的か、それをどのように分析するか？
ミニケースだったのでStructureを書く時間はなく、いきなり「一番に何が知りたいですか？」と質問されました。とりあえず全体像を描く必要があるので、「需要の把握が必要なので、そもそものマーケットである車の数、洗車する顧客の数を推定したい。その後、洗車機のコスト、ランニングコスト（労働者・水や洗剤）、固定費（宣伝費等）を把握したい。後は競合となるガソリンスタンドでの洗車サービス価格が分かっていれば、同じかやや低い価格を設定することでこのビジネスの収益構造がクリアになると思います」と（こんなにきちっと話せてないですが）回答。
その後幾つか数字を与えられ、損益分岐点の計算をさせられました。
与件は
- 労働者（管理人）の給料 $150K
- 設備償却費 $200K
- Running cost $2/台
- 車一台あたりの価格 $10/台
- 年間稼動日数 300日
これをはじくと、年間4万台、1日133台というのが損益分岐台数になります。
その後はこんな感じでした。
「133台は現実的だと思う？」
「直感的にはかなり高いハードルだと思います。一日12時間稼動したとしても時間あたり10台以上で、仮に一台の洗車に10分かかるとしたら既にこの数字は達成不可能です。」
「OK、洗車は2分で終わるので物理的には達成出来るとしたらどうする？」
「もう少し需要を見究める必要があると思います。」
「どうやって？」
「誰が洗車に来るかによってセグメントします。具体的には通勤に使うビジネスマンと昼間ショッピング等でWest Lebanonに来る主婦層に分け、洗車の頻度を考えることでマーケットを把握したいと思います。」
「例えばビジネスマンっていつ頃に洗車すると思う？」
「通勤だけのビジネスマンと、客回りに車を使うビジネスマンがいると思います。前者は朝晩しか車に乗らず、朝洗車をするビジネスマンが多くいるとは考えにくいので、この場合は夕方。一方で客回りに車を使うビジネスマンは割りとどの時間帯でも洗車に来る可能性があると思います。」
・・・とやり取りをしていたあたりで時間切れとなりました。スムーズに話せればもっと色々言えたかな、とも思いましたがやむなし。
② ClientはOn-lineで食料品や雑貨を売っている。顧客がウェブサイト上で購入をすると自動的にシステムにデータが送られ、倉庫から品物が自動的にトラックに積み込まれる。輸送システムは最適化されており競合他社ともコストは変わらない。Clientの売上高は$100M、競合他社大手は$200M。 ここ3年Clientは売上高を伸ばしているにも関わらずNet lossに陥っている。原因を分析し解決案を提示せよ。
割と基本的ケースだったので、先ずはこんな感じでStructureを書きました。（汚くてすいません）
コストの部分がまったくもってMECEじゃないのですが、口頭でVC/FCと言ってごまかし。
今回は売上が伸びているという前提だったのでコストの問題だろうというあたりをつけつつ、競合大手との比較で劣っている点、競合の収益や顧客の評価はどうか等等を質問していきました。が、結局COGS、Labor、固定費・Scale Economyはみな競合と変わらず。売っているモノもすべて競合と一緒、地域的な格差もなし（ただし競合のほうがカバー範囲は広い）。
このあたりで一瞬行き詰まりそうになったのですが、Operation/Distribution/Marketingの部分を全然聞いてないな、と気づきその話に行ったところ、結論としてMarketingがこのケースの肝でした。一人の顧客を獲得するのに$500/年のコストがかかる。Clientはこれまで一人あたり10回の買物をしていたのに対し、競合は20回が平均。1顧客あたりの売上はClietnは$50/人、競合は$30/人。この時点でClientはMarketingコストをカバーするだけ（$50x10-$500=0）で収益を上げようがありません。なので畳み掛けて「これじゃ儲かるはずが無い。顧客は何故離れてしまっているのか、理由は分かっているんですか？」と質問、結局Websiteの出来が相当悪く「Ugly」とまで言われている、、という事実に行き当たり、一応Recommendationを出せる段階に。
最後は問題点のおさらいをし、Marketingコストを一部カットしてでもWebsiteの改善に投資すべき、後は輸送するカバー地域の違いによる収益格差の調査（競合はClientがカバーしていない地域で高収益を上げているということはないか、あればその地域に重点を置くことで売上アップ出来る筈、云々）と言って締めくくりました。
まだまだ改善の余地がありますが、来週何とかいい結果が出せるように頑張りますです。
MS
① 地元West Lebanonで自動洗車機のビジネスをやる場合一日何台の需要が必要か？その台数は現実的か、それをどのように分析するか？
ミニケースだったのでStructureを書く時間はなく、いきなり「一番に何が知りたいですか？」と質問されました。とりあえず全体像を描く必要があるので、「需要の把握が必要なので、そもそものマーケットである車の数、洗車する顧客の数を推定したい。その後、洗車機のコスト、ランニングコスト（労働者・水や洗剤）、固定費（宣伝費等）を把握したい。後は競合となるガソリンスタンドでの洗車サービス価格が分かっていれば、同じかやや低い価格を設定することでこのビジネスの収益構造がクリアになると思います」と（こんなにきちっと話せてないですが）回答。
その後幾つか数字を与えられ、損益分岐点の計算をさせられました。
与件は
- 労働者（管理人）の給料 $150K
- 設備償却費 $200K
- Running cost $2/台
- 車一台あたりの価格 $10/台
- 年間稼動日数 300日
これをはじくと、年間4万台、1日133台というのが損益分岐台数になります。
その後はこんな感じでした。
「133台は現実的だと思う？」
「直感的にはかなり高いハードルだと思います。一日12時間稼動したとしても時間あたり10台以上で、仮に一台の洗車に10分かかるとしたら既にこの数字は達成不可能です。」
「OK、洗車は2分で終わるので物理的には達成出来るとしたらどうする？」
「もう少し需要を見究める必要があると思います。」
「どうやって？」
「誰が洗車に来るかによってセグメントします。具体的には通勤に使うビジネスマンと昼間ショッピング等でWest Lebanonに来る主婦層に分け、洗車の頻度を考えることでマーケットを把握したいと思います。」
「例えばビジネスマンっていつ頃に洗車すると思う？」
「通勤だけのビジネスマンと、客回りに車を使うビジネスマンがいると思います。前者は朝晩しか車に乗らず、朝洗車をするビジネスマンが多くいるとは考えにくいので、この場合は夕方。一方で客回りに車を使うビジネスマンは割りとどの時間帯でも洗車に来る可能性があると思います。」
・・・とやり取りをしていたあたりで時間切れとなりました。スムーズに話せればもっと色々言えたかな、とも思いましたがやむなし。
② ClientはOn-lineで食料品や雑貨を売っている。顧客がウェブサイト上で購入をすると自動的にシステムにデータが送られ、倉庫から品物が自動的にトラックに積み込まれる。輸送システムは最適化されており競合他社ともコストは変わらない。Clientの売上高は$100M、競合他社大手は$200M。 ここ3年Clientは売上高を伸ばしているにも関わらずNet lossに陥っている。原因を分析し解決案を提示せよ。
割と基本的ケースだったので、先ずはこんな感じでStructureを書きました。（汚くてすいません）
コストの部分がまったくもってMECEじゃないのですが、口頭でVC/FCと言ってごまかし。
今回は売上が伸びているという前提だったのでコストの問題だろうというあたりをつけつつ、競合大手との比較で劣っている点、競合の収益や顧客の評価はどうか等等を質問していきました。が、結局COGS、Labor、固定費・Scale Economyはみな競合と変わらず。売っているモノもすべて競合と一緒、地域的な格差もなし（ただし競合のほうがカバー範囲は広い）。
このあたりで一瞬行き詰まりそうになったのですが、Operation/Distribution/Marketingの部分を全然聞いてないな、と気づきその話に行ったところ、結論としてMarketingがこのケースの肝でした。一人の顧客を獲得するのに$500/年のコストがかかる。Clientはこれまで一人あたり10回の買物をしていたのに対し、競合は20回が平均。1顧客あたりの売上はClietnは$50/人、競合は$30/人。この時点でClientはMarketingコストをカバーするだけ（$50x10-$500=0）で収益を上げようがありません。なので畳み掛けて「これじゃ儲かるはずが無い。顧客は何故離れてしまっているのか、理由は分かっているんですか？」と質問、結局Websiteの出来が相当悪く「Ugly」とまで言われている、、という事実に行き当たり、一応Recommendationを出せる段階に。
最後は問題点のおさらいをし、Marketingコストを一部カットしてでもWebsiteの改善に投資すべき、後は輸送するカバー地域の違いによる収益格差の調査（競合はClientがカバーしていない地域で高収益を上げているということはないか、あればその地域に重点を置くことで売上アップ出来る筈、云々）と言って締めくくりました。
まだまだ改善の余地がありますが、来週何とかいい結果が出せるように頑張りますです。
MS
2008年1月25日金曜日
saferide
本日、Saferideをやりました。これは学生で運営される活動の一つで、要は飲んだ人（含む車に乗ってきて飲んじゃった人）を無事に家に送り届けるのが仕事です。10時～2時の間、二人一組で一台車を出し、(1)車で来てなければ単に家まで送る、(2)車で来た人を送る場合は二人のうち一人が帰る人の車を運転し、もう一人がついていって次の場所に向かう（日本でいう運転代行）というシステムになっています。
木曜日にもかかわらず意外とニーズがあって、合計7回、延べ15～6人を送り届けました。ただ管理者をやっている学生によれば、大きなパーティが開かれる日は大変だそうで、僕らはかなり楽な仕事だったようです。実際、電話を待つ間のうち2時間くらいはカヌークラブ（Hanoverでは割と高級な部類に入るBar & Dining）で学生とおしゃべりしながら過ごすことが出来ました。また、仕事自体は殆どボランティアですが、Tuckの「助け合い精神」を改めて感じる良い機会になったほか、普段会わない二年生と話せたり、今まで知らなかった住宅地域（含む古いSachem）を知ることが出来たり、ブキャナン寮でポーカーに興じる1年生に混じったりと、意外と楽しかったです。
2:00に仕事が終わった後は、寮のラウンジで続いていた飲み会に参加し、ささやかに乾杯。
幾つか写真を添付します。
①Tuck生だらけのCanoe Club。
②送り途中の車で一枚。Go home, guys!
③ブキャナン寮で飲んでいた仲間と。尚中央の赤シャツのがSaferideのパートナー。Ludwig, thanks!
追伸：Saferideをやるときは、面白おかしいメールを送るのが定例になってて、毎回メールが来るのが楽しみになってます。僕らは（と言っても殆どパートナーのLudwig作ですが）こんな風に送りました。どうでしょうか？
MS
木曜日にもかかわらず意外とニーズがあって、合計7回、延べ15～6人を送り届けました。ただ管理者をやっている学生によれば、大きなパーティが開かれる日は大変だそうで、僕らはかなり楽な仕事だったようです。実際、電話を待つ間のうち2時間くらいはカヌークラブ（Hanoverでは割と高級な部類に入るBar & Dining）で学生とおしゃべりしながら過ごすことが出来ました。また、仕事自体は殆どボランティアですが、Tuckの「助け合い精神」を改めて感じる良い機会になったほか、普段会わない二年生と話せたり、今まで知らなかった住宅地域（含む古いSachem）を知ることが出来たり、ブキャナン寮でポーカーに興じる1年生に混じったりと、意外と楽しかったです。
2:00に仕事が終わった後は、寮のラウンジで続いていた飲み会に参加し、ささやかに乾杯。
幾つか写真を添付します。
①Tuck生だらけのCanoe Club。
②送り途中の車で一枚。Go home, guys!
③ブキャナン寮で飲んでいた仲間と。尚中央の赤シャツのがSaferideのパートナー。Ludwig, thanks!
追伸：Saferideをやるときは、面白おかしいメールを送るのが定例になってて、毎回メールが来るのが楽しみになってます。僕らは（と言っても殆どパートナーのLudwig作ですが）こんな風に送りました。どうでしょうか？
MS
2008年1月24日木曜日
1st Round Interview
今日、初めてのインターン面接が終わりました。日本からの面接・説明会には幾つか出ていたのですが、現地採用の為の英語での面接は今日が初めて。相手企業は本命のコンサル会社で、面接は30分シニアプリンシパル＋30分プリンシパルという組み合わせでした。シニアプリンシパルとはFit・Mini caseをやり、プリンシパルとは丸々ケースをやりました。ちょっと緊張してしまったものの、ケース自体はそこそこに出来たので、2nd Roundに進ませて貰えないかな、と祈っています。明日電話かメールが来る予定。何とかお願いします！ｍ（＿＿）ｍ
因みにケースはこんな感じでした。
① 地元West Lebanonで自動洗車機のビジネスをやる場合、
一日何台の需要が必要か？ その台数は現実的か、それを
どのように分析するか？
② ClientはOn-lineで食料品や雑貨を売っている。
顧客がウェブサイト上で購入をすると自動的にシステムに
データが送られ、倉庫から品物が自動的にトラックに積み
込まれる。輸送システムは最適化されており競合他社とも
コストは変わらない。
Clientの売上高は$100M、競合他社大手は$200M。
ここ3年Clientは売上高を伸ばしているにも関わらず
Net lossに陥っている。
原因を分析し解決案を提示せよ。
いずれも質問をして色々追加情報を手に入れないと答えは出ませんが、興味のある方は考えてみてください。僕の場合の回答例は後ほどポストします。ああ、早く明日が来ないかなぁ。。
MS
因みにケースはこんな感じでした。
① 地元West Lebanonで自動洗車機のビジネスをやる場合、
一日何台の需要が必要か？ その台数は現実的か、それを
どのように分析するか？
② ClientはOn-lineで食料品や雑貨を売っている。
顧客がウェブサイト上で購入をすると自動的にシステムに
データが送られ、倉庫から品物が自動的にトラックに積み
込まれる。輸送システムは最適化されており競合他社とも
コストは変わらない。
Clientの売上高は$100M、競合他社大手は$200M。
ここ3年Clientは売上高を伸ばしているにも関わらず
Net lossに陥っている。
原因を分析し解決案を提示せよ。
いずれも質問をして色々追加情報を手に入れないと答えは出ませんが、興味のある方は考えてみてください。僕の場合の回答例は後ほどポストします。ああ、早く明日が来ないかなぁ。。
MS
2008年1月20日日曜日
Winter授業紹介（１）Strategy
Winter授業紹介の第一弾はStrategyです。この授業ではポーターの5-Force、付加価値戦略/コスト競争戦略、Value Chain、ゲーム理論等の基礎的Frameworkをケースを通じて学んでいきます。
Frameworkそのものは教科書や本を読めば分かるので、授業は如何に戦略的アプローチが取られたか、何故そのActionを取ったのか、をディスカッションを通じて考えていくことに重点が置かれています。その点では秋学期のAGMと極めて似たスタイルの授業です。教授はベテランのMs. Peteraf。いきなり2回目の授業でクラス全員の名前を覚えてきて（さすがに全員即答とはいかなかったものの）クラス中を驚かせました。授業の流れはスムーズで、（AGMでポイントのずれた発言をすると時折「それは今は関係ない」とバッサリ切られていたのに比べ）各生徒のコメントをうまく拾いながら論点を絞っていきます。スライドもよく練られていて、その日の授業が他の科目とどう関連するか、が「Integration Opportunity」として必ず紹介され、知識を体系化するのに役立つのもこの授業の良いところです。
これまで扱った題材はDucati（バイク）、Dell（コンピューター）、De Beers（ダイヤモンド）。夫々特色のある企業・業界がセレクトされ、ケースを読むだけでも結構面白いです。このあと任天堂/セガのケースも予定されているので、今から楽しみにしてます。（注：セクションによって微妙に授業の進め方は異なります）
まだ序盤ですが、良い戦略はどう立てられるのか、少しずつ感覚が掴めて来た気もしてます。軸/強みを見極めたうえでValueにもコストにも貢献する手を打つ、基本的なマーケットポジションの基盤を強めるといった結構当たり前のことをいかにしっかりやるか、がポイントなような気が今のところはしてきています。このあたりはまた授業が進んだらコメントしたいと思います。
因みに先日、Advanced Strategyという二年生向けの授業のビジターとしてUSSのCEOが来ていました。PWC出身でUSX時代に入社し、USSがスピンアウトされた際にCEOとなりいわゆるTurnaround managementを達成した方です。特に興味深かったのは2点で、1点目はレガシーコスト問題に決着をつけたこと、2点目は「Safety」をモットーとする企業カルチャーを作り、コスト面･品質面での差別化に繋げたことでした。レガシーコスト問題は米国鉄鋼業の国際競争力を低くしていた最大の要因で、鉄鋼労組が強力なアメリカではどの製鉄会社も苦しんでいた問題です。彼は関係の改善からはじめ、真っ向勝負でこの問題を解決したとのこと。このアプローチは以前に書いたPitts SteelのCEOが言っていたことと似ており、問題の根っこを見究めてそれを取り除く、というのはやっぱりTurnaroundの基本なんだと思わされました。2点目は更になるほど、と思わされる内容で、Safetyという誰もがAgreeできることを標語にし、企業カルチャーを変えるモットーとしたことです。これにより予見出来ないコストの削減、品質の安定化を同時に達成するとともに、どんな小さな事故でもCEOにレポートするという体制を作ることで徹底的な実践を行ったそうです。安全に関して彼が「every person doing everything right everyday.Incident happens, but accident does not happen! 」と言っていたのが印象的でした。
次回はGlobal Economics for Managers（GEM）を紹介します。
MS
Frameworkそのものは教科書や本を読めば分かるので、授業は如何に戦略的アプローチが取られたか、何故そのActionを取ったのか、をディスカッションを通じて考えていくことに重点が置かれています。その点では秋学期のAGMと極めて似たスタイルの授業です。教授はベテランのMs. Peteraf。いきなり2回目の授業でクラス全員の名前を覚えてきて（さすがに全員即答とはいかなかったものの）クラス中を驚かせました。授業の流れはスムーズで、（AGMでポイントのずれた発言をすると時折「それは今は関係ない」とバッサリ切られていたのに比べ）各生徒のコメントをうまく拾いながら論点を絞っていきます。スライドもよく練られていて、その日の授業が他の科目とどう関連するか、が「Integration Opportunity」として必ず紹介され、知識を体系化するのに役立つのもこの授業の良いところです。
これまで扱った題材はDucati（バイク）、Dell（コンピューター）、De Beers（ダイヤモンド）。夫々特色のある企業・業界がセレクトされ、ケースを読むだけでも結構面白いです。このあと任天堂/セガのケースも予定されているので、今から楽しみにしてます。（注：セクションによって微妙に授業の進め方は異なります）
まだ序盤ですが、良い戦略はどう立てられるのか、少しずつ感覚が掴めて来た気もしてます。軸/強みを見極めたうえでValueにもコストにも貢献する手を打つ、基本的なマーケットポジションの基盤を強めるといった結構当たり前のことをいかにしっかりやるか、がポイントなような気が今のところはしてきています。このあたりはまた授業が進んだらコメントしたいと思います。
因みに先日、Advanced Strategyという二年生向けの授業のビジターとしてUSSのCEOが来ていました。PWC出身でUSX時代に入社し、USSがスピンアウトされた際にCEOとなりいわゆるTurnaround managementを達成した方です。特に興味深かったのは2点で、1点目はレガシーコスト問題に決着をつけたこと、2点目は「Safety」をモットーとする企業カルチャーを作り、コスト面･品質面での差別化に繋げたことでした。レガシーコスト問題は米国鉄鋼業の国際競争力を低くしていた最大の要因で、鉄鋼労組が強力なアメリカではどの製鉄会社も苦しんでいた問題です。彼は関係の改善からはじめ、真っ向勝負でこの問題を解決したとのこと。このアプローチは以前に書いたPitts SteelのCEOが言っていたことと似ており、問題の根っこを見究めてそれを取り除く、というのはやっぱりTurnaroundの基本なんだと思わされました。2点目は更になるほど、と思わされる内容で、Safetyという誰もがAgreeできることを標語にし、企業カルチャーを変えるモットーとしたことです。これにより予見出来ないコストの削減、品質の安定化を同時に達成するとともに、どんな小さな事故でもCEOにレポートするという体制を作ることで徹底的な実践を行ったそうです。安全に関して彼が「every person doing everything right everyday.Incident happens, but accident does not happen! 」と言っていたのが印象的でした。
次回はGlobal Economics for Managers（GEM）を紹介します。
MS
2008年1月16日水曜日
Staples
今週は講演づいている。今日は、Staplesの役員(Senior Vice President of Product)からマーケティング戦略について聞く。
今期はマーケティングの授業があるが、この分野を学ぶのは生まれて初めて。習ったばかりのマーケティング理論が、実際に小売業の企業の中でどのように応用されているのかを知ることができ素直に面白かった。
小企業/ホーム･オフィスへの顧客のターゲティング、同業他社の中でのポジショニングの策定、"EASY" ブランドの立ち上げに始まり、そのブランドを如何に顧客や全従業員へ浸透させていくか、ブランドの顧客浸透度をどのように検証するか等、最後まで飽きないプレゼンだった。
感心したのは、"Easy"という言葉の分かりやすさ。「Staplesに行けば、手間取ることなく"Easy"に買い物を楽しめる」という顧客へのメッセージにしろ、「顧客が"Easy"に買い物を楽しむために、店員は何をすればいいのか」という従業員へのメッセージにしろ、簡単に理解できる。
一方で、いくつかの他の企業の事例を思い返してみた。かっこよくはあるが、でも何を言っているのかしたいのかよく分からない標語/ブランドや、従業員にあまり理解されていない経営方針って、意外と多い気がする。経営陣や本部がブランド戦略を策定しても、顧客や従業員に届かなければ意味がないのかなと。
まだ学び始めたばかりだが、マーケティングというのはなかなか奥が深そうだ。分厚いテキストには時に辟易するけど、くじけず頑張って勉強してみたい。
GK
今期はマーケティングの授業があるが、この分野を学ぶのは生まれて初めて。習ったばかりのマーケティング理論が、実際に小売業の企業の中でどのように応用されているのかを知ることができ素直に面白かった。
小企業/ホーム･オフィスへの顧客のターゲティング、同業他社の中でのポジショニングの策定、"EASY" ブランドの立ち上げに始まり、そのブランドを如何に顧客や全従業員へ浸透させていくか、ブランドの顧客浸透度をどのように検証するか等、最後まで飽きないプレゼンだった。
感心したのは、"Easy"という言葉の分かりやすさ。「Staplesに行けば、手間取ることなく"Easy"に買い物を楽しめる」という顧客へのメッセージにしろ、「顧客が"Easy"に買い物を楽しむために、店員は何をすればいいのか」という従業員へのメッセージにしろ、簡単に理解できる。
一方で、いくつかの他の企業の事例を思い返してみた。かっこよくはあるが、でも何を言っているのかしたいのかよく分からない標語/ブランドや、従業員にあまり理解されていない経営方針って、意外と多い気がする。経営陣や本部がブランド戦略を策定しても、顧客や従業員に届かなければ意味がないのかなと。
まだ学び始めたばかりだが、マーケティングというのはなかなか奥が深そうだ。分厚いテキストには時に辟易するけど、くじけず頑張って勉強してみたい。
GK
2008年1月15日火曜日
U.S. Steel
今日は、U.S. SteelのCEOによる講演を聞いた。
学校にいながらにして、アメリカを代表する企業のトップによる講演が聞けてしまうなんてちょっと感動する。しかも、小規模校ならではのメリットだが、たった数十人でCEOを独占できてしまうのも凄い。
経営危機に瀕していたU.S. Steelの再建に成功したCEOの講演とあって、クラス･メートたちの表情も、いつもよりも真剣味を増していた気がする。ターン･アラウンド･マネージャーというのは、やはりMBAに来る学生の一つの理想のキャリア像なのだと感じた。
正直、どんなドラマティックな話を聞かせてくれるのだろうと期待していた部分もあったのだが、講演の中心は、労使関係の改善や職場の安全性の確保といった、極めてシンプルなテーマが中心だった。ターン･アラウンドなんて言われると何か派手なイメージがあるが、実際の企業再建では、地味なことの一つ一つの積み重ねがむしろ大切になってくるのだろう。
GK
学校にいながらにして、アメリカを代表する企業のトップによる講演が聞けてしまうなんてちょっと感動する。しかも、小規模校ならではのメリットだが、たった数十人でCEOを独占できてしまうのも凄い。
経営危機に瀕していたU.S. Steelの再建に成功したCEOの講演とあって、クラス･メートたちの表情も、いつもよりも真剣味を増していた気がする。ターン･アラウンド･マネージャーというのは、やはりMBAに来る学生の一つの理想のキャリア像なのだと感じた。
正直、どんなドラマティックな話を聞かせてくれるのだろうと期待していた部分もあったのだが、講演の中心は、労使関係の改善や職場の安全性の確保といった、極めてシンプルなテーマが中心だった。ターン･アラウンドなんて言われると何か派手なイメージがあるが、実際の企業再建では、地味なことの一つ一つの積み重ねがむしろ大切になってくるのだろう。
GK
2008年1月12日土曜日
新たなスタディ･グループ
学期が変わり、スタディ･グループのメンバーもまた新しく決められた。
前学期は、メンバーのあまりの多様性に、学ぶことも振り回されることも多くなかなか刺激的だったが、さて今度はどうなるのだろう。今から楽しみでしょうがない。
ちなみに、今学期のスタディ･グループ･メンバーはこんな構成。バック･グラウンドも、また色々で面白そうだ。
アメリカ人（金融アナリスト）
アメリカ人（マーケティング。＆元オリンピック･スケーター）
アメリカ人（世界銀行）
アメリカ人（食品営業）
インド人（ITコンサルタント）
日本人（投資銀行）
GK
前学期は、メンバーのあまりの多様性に、学ぶことも振り回されることも多くなかなか刺激的だったが、さて今度はどうなるのだろう。今から楽しみでしょうがない。
ちなみに、今学期のスタディ･グループ･メンバーはこんな構成。バック･グラウンドも、また色々で面白そうだ。
アメリカ人（金融アナリスト）
アメリカ人（マーケティング。＆元オリンピック･スケーター）
アメリカ人（世界銀行）
アメリカ人（食品営業）
インド人（ITコンサルタント）
日本人（投資銀行）
GK
2008年1月11日金曜日
ファミコン
今日のストラテジーの授業で、任天堂の事業戦略のケースを扱った。
クラスに60人いる中で、日本人は僕一人だけ。日本企業のケースとなれば、教授からコールド･コールされるのは目に見えているので、昨夜は任天堂について色々調べ、しっかりと準備をしてから今日の授業にのぞんだ。
授業が始まり、教授がまず指名したのはやっぱり僕。でも聞かれた質問は、、、
「ファミコンが発売されたときに、日本がどんな感じだったか何かエピソードを教えてもらえる？」
ええっ？そんな25年も前のこと、もうほとんど覚えてないですよ。。。
準備していない内容を聞かれてしまったので回答はしどろもどろだったのだが、授業が終わった後、スタディ･グループのメンバーが、「Good comment!」と言ってくれて、ちょっと嬉しかった。
GK
クラスに60人いる中で、日本人は僕一人だけ。日本企業のケースとなれば、教授からコールド･コールされるのは目に見えているので、昨夜は任天堂について色々調べ、しっかりと準備をしてから今日の授業にのぞんだ。
授業が始まり、教授がまず指名したのはやっぱり僕。でも聞かれた質問は、、、
「ファミコンが発売されたときに、日本がどんな感じだったか何かエピソードを教えてもらえる？」
ええっ？そんな25年も前のこと、もうほとんど覚えてないですよ。。。
準備していない内容を聞かれてしまったので回答はしどろもどろだったのだが、授業が終わった後、スタディ･グループのメンバーが、「Good comment!」と言ってくれて、ちょっと嬉しかった。
GK
2008年1月10日木曜日
小春日和？
今日の日中の気温は何と8度。あまりに暖かくて、日が当たっているところなら外を歩いてもジャケットが要らないくらいだった。
マイナス20度以下まで下がったのがつい先週のことだったのに、それがまるで嘘のよう。外で普通に息をしても全く苦しくないし。
ただ、これだけ暖かくなってしまうと、スキー場の雪はどろどろに融けてしまうのだろう。せっかくもうすぐ週末が来るのに、しばらくは大好きなスノーボードもお預けか。
ところで、我がTuck Schoolを擁するダートマス大学。なんとスキー場をもっている。キャンパスの中心からだと車で20分くらいのところにあって、規模はそれほど大きくないのだけれど、でもいつでも気軽に行けてしまうこの近さは本当に素晴らしい。ほとんど、近所のジムに数時間だけ体を動かしに行くのとかわらない感覚で、スノーボードが楽しめてしまう。
学校所有のスキー場だけあって、コースにはこんな名前も付いている。その道のりは相当険しいはず！？
GK
マイナス20度以下まで下がったのがつい先週のことだったのに、それがまるで嘘のよう。外で普通に息をしても全く苦しくないし。
ただ、これだけ暖かくなってしまうと、スキー場の雪はどろどろに融けてしまうのだろう。せっかくもうすぐ週末が来るのに、しばらくは大好きなスノーボードもお預けか。
ところで、我がTuck Schoolを擁するダートマス大学。なんとスキー場をもっている。キャンパスの中心からだと車で20分くらいのところにあって、規模はそれほど大きくないのだけれど、でもいつでも気軽に行けてしまうこの近さは本当に素晴らしい。ほとんど、近所のジムに数時間だけ体を動かしに行くのとかわらない感覚で、スノーボードが楽しめてしまう。
学校所有のスキー場だけあって、コースにはこんな名前も付いている。その道のりは相当険しいはず！？
GK
年が変わって
年が明け、授業が始まり、あっという間に一週間以上が経ってしまった。
当校の冬学期は、1月3日から始まる。ということは、少なくとも1月2日から予習を始めなければ間に合わず、もうお正月気分も何もあったものではなかった。ただ、いずれにしろ、こちらではお正月を盛大に祝う風習はないらしく、クリスマスの方がよっぽど重要な一日なようだ。
今期の授業は次の4科目。
Competitive & Corp Strategy（企業の戦略決定）
Corporate Finance（企業の資金調達/企業価値算定）
Global Economics for Managers（グローバル経済）
Marketing（マーケティング）
前期と比べると、計算を多用する授業が若干減ったか。数字が多い方が、個人的にはチームに貢献しやすいのだが。それと、読まなければいけない課題の量が飛躍的に増えたように感じる。ここ数日、若干寝不足気味なのだが、それもこれも一日中延々とテキストやケースを読んで、何かを考え続けているため。一日中というか、夜中まで読んでも終わらないときも多く。週末が来るのがこんなに待ち遠しいのは久しぶりだ。
ただ、時間がないからといって予習の手を抜いて授業に出てしまうと、教授のコールド･コールに何も答えられず恥を書く羽目になるし、それに何よりも授業の理解度が下がってしまってせっかくの面白い内容を咀嚼しきれないのはつまらない。
もう時計の針は、0時を回ってしまったか。さぁ今夜はどこまでがんばろうかな。
GK
当校の冬学期は、1月3日から始まる。ということは、少なくとも1月2日から予習を始めなければ間に合わず、もうお正月気分も何もあったものではなかった。ただ、いずれにしろ、こちらではお正月を盛大に祝う風習はないらしく、クリスマスの方がよっぽど重要な一日なようだ。
今期の授業は次の4科目。
Competitive & Corp Strategy（企業の戦略決定）
Corporate Finance（企業の資金調達/企業価値算定）
Global Economics for Managers（グローバル経済）
Marketing（マーケティング）
前期と比べると、計算を多用する授業が若干減ったか。数字が多い方が、個人的にはチームに貢献しやすいのだが。それと、読まなければいけない課題の量が飛躍的に増えたように感じる。ここ数日、若干寝不足気味なのだが、それもこれも一日中延々とテキストやケースを読んで、何かを考え続けているため。一日中というか、夜中まで読んでも終わらないときも多く。週末が来るのがこんなに待ち遠しいのは久しぶりだ。
ただ、時間がないからといって予習の手を抜いて授業に出てしまうと、教授のコールド･コールに何も答えられず恥を書く羽目になるし、それに何よりも授業の理解度が下がってしまってせっかくの面白い内容を咀嚼しきれないのはつまらない。
もう時計の針は、0時を回ってしまったか。さぁ今夜はどこまでがんばろうかな。
GK
2008年1月4日金曜日
Start of Winter
Fall終了から二週間が経ち、早くもWinter Termが始まった。Breakはあっという間で、楽しい時間は早く過ぎてしまうということを実感。小学生の時夏休みがホントに短く感じたけど、今回もそれに近いものがあった。
Winterのコア科目、詳細はまた書こうと思うけど、正直かなりきつい。Fall Bのように「分からん！」という辛さはないのだけど、リーディングの量は相当で、且つほぼ毎日のようにCaseが用意されている。GEM（Global経済）なんてSyllabusに「予習は3時間やってくることが理想」とか書いてある始末で、実際今日の予習は初日にも拘らず5時間を費やしてしまった。もうちょっとスピードアップしないと・・・（と言いつつも、Winterの科目はCoprorate Financeを除き皆就職活動に直結しそうなものばかりで、リーディングはサボると後悔しそうで悩ましい）今学期はFall以上に時間の使い方がポイントになりそうだ。
ところで皆様、明けましておめでとう御座います。当地では正月感が全くありませんでしたが、日本では良いお年を過ごされたでしょうか。本年も宜しくお願い致します！
MS
Winterのコア科目、詳細はまた書こうと思うけど、正直かなりきつい。Fall Bのように「分からん！」という辛さはないのだけど、リーディングの量は相当で、且つほぼ毎日のようにCaseが用意されている。GEM（Global経済）なんてSyllabusに「予習は3時間やってくることが理想」とか書いてある始末で、実際今日の予習は初日にも拘らず5時間を費やしてしまった。もうちょっとスピードアップしないと・・・（と言いつつも、Winterの科目はCoprorate Financeを除き皆就職活動に直結しそうなものばかりで、リーディングはサボると後悔しそうで悩ましい）今学期はFall以上に時間の使い方がポイントになりそうだ。
ところで皆様、明けましておめでとう御座います。当地では正月感が全くありませんでしたが、日本では良いお年を過ごされたでしょうか。本年も宜しくお願い致します！
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